Libros para leer, resumidos en 10 min

Zero to One Peter Thiel

En Zero to One Peter Thiel explora las maneras en las que las compañías pueden predecir el futuro para tomar decisiones que garanticen el éxito de su lanzamiento. El autor apoya las recomendaciones de este libro con sus experiencias personales.

¿Quién debería leer Zero to One?

  • Fundadores establecidos o potenciales
  • Inversores
  • Cualquier persona interesada en por qué algunas empresas tienen éxito y otras no

¿Quién es Peter Thiel?

Peter Thiel es cofundador de PayPal y uno de los capitalistas de riesgo más destacados del mundo. Fue el primero en invertir en Facebook y administra los activos de 2 billones de dólares de la firma Founders Fund.

Aprende los secretos para el éxito a partir de la experiencia de uno de los capitalistas de riesgo más importante del mundo.

Hoy en día, casi cualquier persona puede crear una nueva empresa. Ni siquiera necesitas tener una oficina propia: muchos emprendedores trabajan desde la sala de su casa o desde algún café cercano.

Esta es una buena noticia para alguien interesado en la innovación de algún producto o servicio, Sin embargo, no muchas empresas sobreviven por mucho tiempo.

Este libro te permitirá aprender de las experiencias, filosofías y consejos de Peter Thiel, uno de los capitalistas de riesgo más reconocidos del mundo. Es un cofundador de PayPal y fue la primera persona en invertir en Facebook. Su enfoque en los negocios te mostrará cómo predecir el futuro para conseguir el éxito para tu nueva empresa.

En Zero to One descubrirás:

  • por qué los monopolios son buenos para la innovación;
  • por qué tu nueva empresa debe ir de “0 a 1,” y no “de 1 a n”; y
  • por qué no es tan raro que los emprendedores tengan experiencia construyendo bombas.

Para imaginarte lo que te depara el futuro, necesitas ver el presente de una forma diferente.

Trata de imaginarte el mundo en el año 2100. ¿Qué ves? Para la mayoría de las personas, el futuro es un tema tentador.

Pero, ¿a qué nos referimos realmente cuando hablamos del futuro?

Obviamente, no nos referimos al paso del tiempo, sino al progreso alcanzado durante el tiempo. Este progreso, es decir, las diferencias en el presente, es lo que realmente define el futuro.

Más específicamente, se puede dividir en progreso horizontal y progreso vertical:

El progreso horizontal ocurre cuando se expanden las ideas y las innovaciones ya existentes. En este sentido, la globalización es un factor común puesto que ayuda a difundir las ideas existentes entre una mayor cantidad de personas.

Por otra parte, el progreso vertical ocurre cuando se crea algo nuevo, como una nueva tecnología o un nuevo método.

Dicho con otras palabras, el progreso horizontal  va de uno a n mientras que el progreso vertical va de cero a uno.

Un ejemplo del progreso horizontal es la producción masiva de teléfonos y la distribución de ellos en países desarrollados; un ejemplo de progreso vertical sería la construcción de un teléfono inteligente a partir de un teléfono regular.

Como podrás imaginar, el progreso vertical es muy difícil de predecir porque tienes que imaginarte algo que no existe aún. Esa es la razón por la cual puedes predecir el futuro únicamente si eres capaz de ver el futuro de una forma diferente.

Después de todo, el futuro es, por definición, distinto al presente, así que para imaginártelo no puedes simplemente enfocarte en el status quo. Si quieres imaginarte lo que depara el futuro, tienes que ser capaz de ver el futuro desde un punto de vista crítico.

El autor cree que esta habilidad es tan esencial que, durante sus entrevistas de trabajo, le pide a los candidatos que citen una creencia popular con la que no estén de acuerdo. ¿Por qué? Porque solo las personas que pueden ver más allá de las convenciones establecidas son capaces de ver y cambiar el futuro.

Sé el arquitecto de tu propio futuro y esfuérzate por hacerlo realidad. 

Entonces, ¿cómo puedes prepararte para las distintas circunstancias que te esperan en el futuro?

Hoy en día, muchas personas piensan  indefinidamente – es decir, tratan de prepararse para todos los posibles eventos que ocurrirán en el futuro. Sin embargo, este enfoque es inútil, porque el futuro involucra demasiadas variables desconocidas.

Un enfoque más efectivo es hacer un esfuerzo enfocado para alcanzar el mejor futuro, haciendo que te conviertas en el arquitecto de tu propio futuro.

Por ejemplo, muchos estudiantes se inscriben en miles de actividades extracurriculares con la esperanza de conseguir un cupo en una universidad de primera categoría. ¿Pero no tendría más sentido concentrarse en una sola actividad para ser el mejor en al menos una cosa?

Sería mejor.

De hecho, el éxito es el producto de la concentración, la dedicación y la determinación. La fe y la suerte tienen muy poco que ver con el éxito. Después de todo, si el éxito no fuese más que un producto de la suerte, no veríamos tanto éxito en la carrera de una persona como Steve Jobs o el autor, que han fundado muchos negocios exitosos. 

Es esencial tener estas cosas en mente al momento de crear una nueva empresa. Las empresas nuevas tienen solo un camino al éxito – y conseguirle requiere de un enfoque de esfuerzo.

¿Por qué solo uno?

Porque una empresa nueva será exitosa únicamente bajo ciertas condiciones específicas: solo hay una técnica de mercadeo adecuada para el producto, solo habrá un momento perfecto para lanzarlo al mercado, y así sucesivamente.

Para poder acertar el momento en el que las condiciones sean adecuadas, tienes que tomar una decisión consciente con la finalidad de llegar al futuro que deseas.

La mayor dificultad radica en descubrir cuáles son las condiciones ideales para tu nueva empresa. En otras palabras, ¿qué futuro estás buscando?

Cuando escojas tu futuro, recuerda lo que dijimos en el capítulo anterior: solo puedes ver el futuro si ves más allá de las convenciones establecidas.

Los monopolios son buenos para los negocios y para la sociedad: significa que estás haciendo algo mejor que los demás.

Cuando la gente escucha la palabra “monopolio”, tienden a pensar en empresas enormes que destruyen a la competencia injustamente. Esto no es del todo cierto.

La sabiduría convencional sostiene que la competencia es el estímulo económico ideal, alentando a las empresas a mejorar sus productos. Sin embargo, en realidad son los monopolios los que impulsan la innovación.

¿Cómo es posible?

En primer lugar, si tienes un monopolio no significa precisamente que la competencia está siendo tratada de manera injusta. Por el contrario, estás haciendo algo tan bien que ellos no pueden sobrevivir. 

De igual manera, si creas algo que ninguna otra compañía puede copiar, eso no es algo necesariamente negativo.

Google claramente tiene un monopolio sobre la industria de los buscadores de internet, y no ha enfrentado prácticamente ninguna competencia en el siglo XXI. Esto puede parecer injusto para otras compañías que quieran competir, pero sin duda ha sido bueno para todos los que les gusta usar el poderoso buscador de Google.

Además, los monopolios son buenos para la sociedad porque generan progreso: alientan al resto de los negocios a crear mejores soluciones para enfrentarse a las compañías dominantes.

Por ejemplo, si una compañía quiere competir en el mercado de buscadores, tiene que crear un mejor buscador que Google. Y, si lo logra, será el buscador que los clientes escojan.

De hecho, podríamos llegar a afirmar que tener un monopolio es una condición básica para tener un negocio altamente rentable.

¿Por qué?

Porque tener un monopolio te permite establecer tus propios precios, lo que te generará grandes beneficios.

Si tu producto no es mejor que el de tu competencia, tendrás que bajar los precios para atraer a la gente, lo que causará una disminución en los márgenes de ganancias.

Mira el ejemplo de la industria de líneas aéreas donde los precios eran tan bajos que, en 2012, un viaje generó solo $0.37 de ganancias.

Google, por otro lado, recibe más de una cuarta parte de sus ingresos en ganancias.

Los monopolios progresan gracias a las ventajas de la tecnología, los efectos de las redes, las economías de escala y las grandes marcas.

¿Qué es lo que hace que los monopolios sean tan exitosos? Por lo general, los monopolios tienen alguna combinación de cuatro beneficios característicos:

En primer lugar, tienen una ventaja tecnológica: su tecnología patentada funciona mucho mejor que la de cualquier otro – por lo general, al menos diez veces mejor. Los algoritmos de búsqueda de Google, por ejemplo, son mucho más rápidos y tienen un poder predictivo mejor que el de cualquier otro, lo que hace muy difícil que cualquier competidor los suplante.

En segundo lugar, los monopolios disfrutan de los efectos de las redes, es decir, mientras más personas estén usando su producto, más útil es. Como ejemplo, considera Facebook: no sería muy útil si ninguno de tus amigos estuviera inscrito. Lo que lo hace valioso es el hecho de que muchas de las personas de tu red se pueden encontrar allí. Esto significa que los recién llegados enfrentan una batalla cuesta arriba cuando tratan de atraer a los clientes de los monopolios con amplias bases de clientes ya existentes.

En tercer lugar, los monopolios se benefician de las economías de escala: ahorros de costos obtenidos al producir algo a gran escala. Digamos que tienes una panadería, y que debes pagar gastos fijos como alquiler, calefacción y electricidad, por un total de $1.000. En esta panadería, puedes producir entre 1 y 10.000 bollos al mes, mientras que los gastos fijos seguirán siendo los mismos. Mientras más bollos vendas, más fácil podrás cubrir estos gastos, lo que significa que el costo efectivo incurrido por bollo es menor. Debido a que los monopolios son los mayores productores de su industria, las economías de escala les permiten ofrecer a los clientes precios más atractivos que los recién llegados, reforzando aún más su posición.

Por último, los monopolios por lo general tienen grandes marcas que no pueden ser replicadas.  Apple, por ejemplo, es la marca de tecnología más fuerte que existe hoy en día. Aunque muchas otras compañías han tratado de emular sus productos y tiendas elegantemente diseñadas, simplemente no han tenido el mismo éxito porque carecen de la poderosa marca de Apple.

Al analizar un negocio, evalúa estas cuatro características para entender si tienen o están cerca de tener un monopolio.

Las compañías exitosas necesitan tener secretos que otras compañías no puedan copiar.

En el mundo actual, con tanta tecnología de alto nivel, es tentador pensar que no hay más espacio para el progreso vertical o que no quedan nuevas ideas por aparecer.  Pero este es un peligroso malentendido que podría alejarte del éxito.

De hecho, el mundo todavía guarda muchos secretos – es decir, las cosas que son importantes pero la mayoría de la gente no conoce o no acepta. Esto hace que sean difíciles – pero no imposibles – de encontrar. A menudo, los secretos están tan profundamente arraigados en la sociedad que podría tomar generaciones para descubrirlos.

Solo piensa en la esclavitud que, hace unos siglos, era un fenómeno común y socialmente aceptado. En otras palabras, el hecho de que la esclavitud está mal era, en general, un secreto.

Para las compañías de tecnología, el secreto más grande es tener una mejor tecnología que la competencia, porque puede hacer que su posición como líderes del mercado sea incuestionable.

Necesitas encontrar y mantener este tipo de secretos. De otro modo, serás solo otro proveedor de progreso horizontal, que ofrecerá productos convencionales en un mercado competitivo.

El caso de Hewlett-Packard demuestra la importancia de tener una mejor tecnología. En la década de 1990, la empresa contaba con la mejor tecnología y la utilizaba para sacar un producto innovador tras otro, como por ejemplo una impresora a color a precios asequibles y una impresora todo en uno, con copiadora y máquina de fax incluidas – una idea verdaderamente audaz en ese momento.

Pero cuando la empresa dejó de perseguir estos secretos y de inventar nuevos productos en los años 2000, perdió la mitad de su valor en el mercado.

Construir una empresa exitosa y rentable requiere años de trabajo.

Como se dijo en un capítulo anterior, tendemos a pensar en los monopolios como gigantes que se elevan sobre sus competidores. Pero, por supuesto, no comienzan de esa manera: construir un monopolio exitoso lleva tiempo.

Esto aplica especialmente cuando se trata de  ganancias: a una nueva empresa puede tomarle años convertirse en un negocio rentable. Pero incluso si inicialmente la empresa no produce beneficios, puede tener un valor, debido a que el valor está determinado por las ganancias o beneficios que la empresa generará en su vida útil.

PayPal es un ejemplo: en 2001, no estaba generando ningún beneficio, pero cuando el autor calculó el valor de la compañía en ese entonces, ¡notó que la mayor parte provenía de los beneficios que se producirían en los diez años siguientes!

La lección aquí es que no puedes esperar ser el mejor en tu negocio desde el principio: necesitas estar preparado para quedarte durante un largo plazo. Eso es lo que te hará rentable.

¿Cómo puedes hacer que tu empresa sea un monopolio rentable?

Necesitas empezar por algo pequeño e ir expandiéndolo poco a poco.

Primero que todo debes entender que no necesitas ser el mejor en todos los negocios,  solo en tu negocio. Por lo tanto, es importante definir tu mercado lo más estrictamente y específicamente posible. Eso te hará más fácil convertirte en un jugador dominante.

Después de que establezcas un monopolio en un lugar específico, puedes pasar a un  mercado más amplio.

Desde el principio, el fundador de Amazon, Jeff Bezos, tenía el objetivo de convertirse en el mayor minorista en línea del mundo, pero comenzó con algo mucho más estrecho, vendiendo únicamente libros. Solo después de que Amazon conquistó el mercado de los libros se amplió a otras categorías como CDs y videos, y de ahí a otros productos. Así, a diferencia de lo que muchos piensan, el éxito de Amazon no ocurrió de la noche a la mañana.

Las empresas nuevas necesitan una base sólida: la cultura y las personas adecuadas, y un balance en los intereses de los dueños.

Toda compañía necesita sostenerse en una base sólida para sobrevivir en el tiempo. Así que cuando inicias el largo camino hacia la construcción de un negocio, los primeros días son especialmente cruciales. 

El primer factor clave en esta base es encontrar a las personas correctas. Por lo general, las nuevas empresas son tan pequeñas que todas las personas del equipo tienen un rol muy importante.

Es por eso que, antes de invertir en una empresa, el autor  no solo debe hacer un análisis de las habilidades y la visión de las personas involucradas, sino también debe evaluar sus conexiones personales. Ha visto lo que la debilidad en las relaciones personales puede hacerle a un equipo. Antes de cofundar PayPal con Luke Nosek, el autor había invertido en una empresa que Nosek había comenzado con alguien que apenas conocía. Eventualmente, sus diferencias personales derrumbaron la empresa, junto con la inversión del autor.

Otro factor clave en una base sólida es asegurar que los diferentes intereses de los diferentes propietarios de la empresa estén equilibrados. Después de todo, los fundadores y los inversionistas pueden tener intereses muy variados, pero la compañía no debe sufrir por tales diferencias.

Por ejemplo, los fundadores de la empresa tal vez deseen desarrollar sus productos con paciencia, mientras que el consejo de administración suele querer obtener ganancias lo antes posible. Si bien estos intereses no son necesariamente mutuamente excluyentes, a veces pueden causar conflictos, por lo que es crucial definir una forma de resolver dichos conflictos desde el principio.

Por último, las empresas nuevas deben tratar de instaurar una cultura en sus equipos puesto que esto ayuda a que todos trabajen juntos y logren los objetivos con efectividad. 

La cultura de la empresa no consiste simplemente en los beneficios que ofrece a sus empleados, como una mesa de billar o una máquina de refrescos, sino más bien en las relaciones que se crean entre las personas.

Un buen ejemplo de la cultura en una empresa es el caso de Paypal, donde el equipo estaba tan unido que muchos de ellos decidieron iniciar nuevas empresas más adelante.

Tus productos no se venderán por sí mismo: tu equipo debe hacer ese trabajo.

Cuando la mayoría de la gente escucha la palabra “vendedor”, piensan en un hombre de traje barato que va de puerta a puerta vendiendo aspiradoras: no es una imagen muy halagadora.

Pero en los negocios, las ventas son una necesidad vital. Muchas personas, especialmente aquellas interesadas en la tecnología, preferirían centrarse en la innovación de productos, pero los productos innovadores carecen de valor a menos que se vendan. Y no hay ningún producto en la tierra que la gente compre sin que alguien lo venda.

Para vender tus productos efectivamente, necesitas una buena distribución. Esto no incluye únicamente tus canales de ventas sino también el esfuerzo y la organización que requieres para vender tus productos.

Para aprovechar tu distribución con mayor eficacia, siempre debes tomar en cuenta el potencial de cada cliente antes de decidir cuánto esfuerzo estás dispuesto a poner en la realización de la venta.

Por ejemplo, el autor cofundó la empresa de análisis de datos Palantir, donde una sola venta cerrada por lo general produce varios millones de dólares. Aquí, el Director Ejecutivo tiene que hacer la venta personalmente, porque los clientes que gastan tales sumas de dinero esperan una cierta cantidad de participación personal de los ejecutivos del vendedor.

En otro negocio, en el que los acuerdos de ventas individuales solo producen unos pocos cientos de miles de dólares cada uno, no sería eficiente invertir el tiempo de un Director Ejecutivo altamente pagado. Sin embargo, el Director Ejecutivo todavía necesitaría un equipo sólido de ventas para representar a la compañía.

Otra manera de mejorar tu distribución es usar las estrategias de ventas.

A muchos de nosotros no nos gustan los vendedores porque asociamos la venta con la manipulación, y a nadie le gusta ser manipulado. Sin embargo, aunque ciertas técnicas de manipulación pueden no tener éxito en las ventas, hay ciertas estrategias que funcionarán en cualquier persona – así que debes hacer que funcionen para ti.

Piensa en Tom Sawyer de los libros clásicos de Mark Twain: era un buen vendedor que, cuando se le dijo que pintara una cerca, en realidad hizo que otros niños le pagaran por el privilegio de hacer su trabajo. ¿No crees que hay más vendedores, creativos y buenos, como Tom Sawyer por ahí?

Muchas empresas de tecnologías limpias fracasaron porque no consideraron las siete preguntas críticas que todo negocio debe responder.

Entre 2005 y 2009, una burbuja de inversión estuvo en su apogeo en Silicon Valley. La industria subyacente era la tecnología limpia, o cleantech, que abarca productos y servicios que promueven cosas como el uso sostenible de los recursos naturales y el uso de fuentes de energía renovables.

Miles de compañías se iniciaron en la industria, financiadas con más de 50 mil millones de dólares en inversiones. Desafortunadamente, desde entonces muchas compañías han fracasado, llevándose el dinero de los inversionistas con ellas.

¿Pero por qué fracasaron? Simplemente porque no analizaron ni entendieron la oportunidad del mercado.

Para evitar esto, toda compañía debe hacerse siete preguntas críticas acerca del mercado y del propio funcionamiento:

  1. La pregunta de la Ingeniería: ¿Se puede crear un verdadero avance tecnológico? Las empresas de tecnología limpia no entendían que para prevalecer sobre las compañías de energía ya establecidas, necesitaban una tecnología que fuera diez veces mejor que la suya, no solo un poco mejor.
  2. La pregunta del Tiempo: ¿Este es el momento adecuado para iniciar tu negocio? Algunas empresas de tecnología limpia creían que la industria estaba en la cúspide de un período de avances rápidos y exponenciales en cosas como la tecnología de paneles solares, por ejemplo, y que esto les permitiría florecer. Sin embargo, la verdad es que la tecnología limpia ha avanzado lenta y linealmente.
  3. La pregunta del Monopolio: ¿Comenzarás con una marca grande o con un mercado pequeño? Las empresas de tecnología limpia formaban parte de la industria energética de un billón de dólares, lo que significaba una competencia feroz incluso en los pequeños sectores del mercado. Un mercado más pequeño donde tengas una buena oportunidad de construir un monopolio rápido es una apuesta mucho más segura.
  4. La pregunta de la Gente: ¿Tu equipo puede manejar esta oportunidad? Las empresas de tecnología limpia estaban coordinadas por ejecutivos en lugar de técnicos, y no tenían idea de cómo construir grandes productos.
  5. La pregunta de la Distribución: ¿Cómo entregarás el producto a los clientes? Muchas empresas de tecnología limpia, como fue el caso del lanzamiento de los vehículos eléctricos Better Place, creían que su tecnología era tan buena que no necesitaban canales de distribución adecuados. Después de gastar 800 millones de dólares de dinero de los inversores y vender solo 1.000 vehículos, se declararon en bancarrota.
  6. La pregunta de la Durabilidad: ¿Podrás defender tu posición en el mercado en 10 o 20 años? Muchas empresas de tecnología solar se sorprendieron cuando las empresas chinas comenzaron a producir productos similares a un costo mucho menor. Esto debería haber sido totalmente previsible desde el principio.
  7. La pregunta del Secreto: ¿Ves una oportunidad única que otros han perdido? En aquél entonces, todos coincidían en que la tecnología limpia sería un gran éxito. Pero las empresas verdaderamente exitosas tienen secretos: ven oportunidades que no todos pueden ver.

Las empresas innovadoras, como Tesla, suelen tener respuestas a casi todas estas preguntas, mientras que la mayoría de las empresas de tecnología limpia no tenían ninguna. Por eso fracasaron.

Los fundadores suelen ser extravagantes, pero su visión es crucial para cualquier compañía.

¿Cómo crees que se ve un típico emprendedor?

Detrás del telón, los fundadores tienden a ser levemente extraños, especialmente los fundadores de compañías exitosas. Ya sea que hayan nacido así o que lo hagan para imitar a algún emprendedor importante, casi todos los fundadores exitosos son un poco… raros.

Considera el caso del equipo de fundadores de Paypal: casi todos los miembros eran un poco extravagantes. De hecho, de adolescentes, cuatro de ellos tenían un pasatiempo poco común: ¡construir bombas!

Este tipo de originalidad es buena porque los emprendedores hace mucho más que solo iniciar una compañía: dan su visión. Y esta contribución es indispensable; no importa que tan refinada sea la estrategia de gestión de una compañía,  debe tener una visión para guiarse.

Piensa en el regreso de Steve Jobs a Apple en 1997. Había sido expulsado una década antes, y en 2001 lanzó el iPod, que recibió el rechazo de los analistas por no ser más nada que un artefacto para los usuarios de Mac.

Pero la verdadera genialidad del plan de Jobs se reveló cuando Apple lanzó el iPhone y el iPad, creando una familia de “dispositivos post-PC” de Apple, que se distinguieron por su elegante apariencia y sus características exclusivas.

Jobs había convertido a Apple en la empresa más valiosa del mundo siguiendo un plan cuidadosamente pensado basado en su visión.

Como demuestra la historia de esta empresa, incluso un negocio fuerte necesita la originalidad y la visión de su fundador si desea llegar al nivel más alto.

Resumen Final

El mensaje clave de Cero a Uno es que el éxito de un emprendimiento no depende de la suerte. Puedes perseguir el futuro que deseas tener siempre y cuando sepas cuestionar las convenciones establecidas. Luego, una vez que consigas crear un monopolio siendo el mejor en algo, el éxito llegará solo. 

Domina un sector a la vez.

Una vez que hayas encontrado la idea innovadora que servirá de base para tu empresa, no vayas demasiado lejos ni demasiado rápido. Encuentra un sector pequeño donde puedas hacer algo mejor que tu competencia. Cuando hayas establecido un monopolio ahí, puedes expandirte a otros mercados. 

Lectura adicional sugerida: Hard Things About Hard Things, por Ben Horowitz.

Este libro explica por qué el trabajo de un director ejecutivo es uno de los más duros y solitarios del mundo, y cómo se puede sobrevivir a todo el estrés y las angustias que involucra.

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