Los primeros 90 Dias  | Estrategias Críticas para el Éxito de Nuevos Líderes A Todo Nivel

Los primeros días en una nueva posición son críticos porque las pequeñas diferencias en tus acciones pueden tener un enorme impacto en los resultados a largo plazo.

Los líderes a todos los niveles son muy vulnerables en sus primeros meses en un nuevo trabajo porque carecen de un conocimiento profundo de los desafíos que enfrentarán y lo que se necesita para tener éxito con su nueva empresa. La falta de impulso en los primeros 90 días prácticamente garantiza una batalla que el resto de la gestión de un ejecutivo será cuesta arriba.

Los Primeros 90 Días (ver en amazon) te equiparán con estrategias y herramientas para ponerte al día más rápido y alcanzar logros más rápidamente. Este resumen le mostrará cómo diagnosticar tu situación y entender sus desafíos y oportunidades. También aprenderás a evaluar tus propias fortalezas y debilidades, cómo establecer rápidamente las prioridades y cómo administrar las relaciones clave que te ayudarán a tener éxito.

I. Autopromoción

Que te “promociones tú mismo” no quiere decir que te comportes de forma egoísta, magnificándote o contratando a una firma de relaciones públicas para hablarle al mundo sobre ti. Significa que te prepares mentalmente para moverte en su nuevo papel dejando atrás el pasado y logrando un inicio rápido esforzándote por aprender todo lo que puedas sobre tu nueva posición.

Esto requiere mucho esfuerzo, pero es esencial que lo hagas. Muchos gerentes prometedores son promovidos pero no hacen lo suficiente para cambiar su perspectiva y promocionarse con éxito. Un error similar es creer que tendrás éxito en tu nuevo trabajo haciendo las mismas cosas que hacías en tu trabajo anterior, solamente con un nivel más alto de autoridad.

“Me pusieron en este nuevo trabajo debido a mis habilidades y logros”, dice el razonamiento, “por lo que eso debe ser lo que esperan que haga aquí”. Hacer lo que sabes y evitar lo que no sabes puede parecer que funciona, pero existe la posibilidad de que sigas creyendo esto hasta que las paredes a tu alrededor se derrumben.

Establece un Claro Punto de Quiebre

El paso de una posición a otra suele ocurrir tan rápidamente que todo se desenfoca. A un trabajador rara vez se le avisa con mucha anticipación que será movido a una nueva posición. El afortunado nuevo líder a veces tiene un par de semanas para hacer el cambio, pero lo más frecuente es que el movimiento ocurra en tan solo unos pocos días.

Ya que podrías no tener una transición suave desde un conjunto de responsabilidades laborales a otro, es esencial que tengas disciplina para que la transición sea suave al menos mentalmente. Escoge un momento específico, tal vez un fin de semana, y úsalo para imaginarte siendo promovido. Conscientemente crea imágenes mentales en las que dejas atrás el trabajo anterior y abrazas el nuevo.

Piensa bien en las diferencias entre las dos posiciones y en cómo tendrás que pensar y actuar de manera diferente en la nueva posición. Tómate el tiempo para celebrar la mudanza, incluso de manera informal con la familia y amigos. Toca tierra con tus consejeros para pedirles consejo rápido. En conclusión: haz lo que sea necesario para que tu mente entre en un estado de transición.

Arranca a Toda Velocidad

Tu transición empieza en el momento en que sabes que estás siendo considerado para una nueva posición, y termina alrededor de 90 días después de comenzar el trabajo. En la marca de 90 días, las personas clave en la organización – tus jefes, compañeros e informes directos – esperan que estés teniendo algún impacto.

El plazo de tres meses no está escrito en piedra – el tiempo depende del tipo de situación en la que te encuentres. Pero para fines de la planificación, debes utilizar la marca de 90 días como un hito importante. Te ayudará a darte cuenta de que tienes que hacer las cosas en ese corto período de tiempo. Si tienes suerte, puede que tengas un mes o más tiempo entre el momento en que te enteras de que estás siendo considerado y tu primer día en la nueva posición. Utiliza ese tiempo para educarse sobre tu organización.

Evalúa Tus Vulnerabilidades

Te han ofrecido tu nueva posición porque la gente que te contrató cree que tienes lo que se necesita para tener éxito. Probablemente lo tendrás. Pero puede ser desastroso que te confíes demasiado en las habilidades y conocimientos que te hicieron tener éxito en el pasado.

Una manera de enfocarte en tus vulnerabilidades es evaluar tus preferencias de problema, los tipos de problemas que prefieres resolver. A todos les gusta hacer algunas cosas más que a otros, pero hacerlo es como ejercitar tu brazo derecho e ignorar el izquierda – el brazo fuerte se fortalece y el débil se atrofia. La creación de este tipo de desequilibrio te deja vulnerable en situaciones que requieren que seas “ambidiestro”.

Puedes hacer muchas cosas para superar tus vulnerabilidades, incluyendo el desarrollo de la autodisciplina, la creación de equipos y buscar asesoramiento. Tendrás que obligarte a dedicar tiempo a actividades importantes que no disfrutas y que no son naturales para ti. Además, debes encontrar personas en tu organización que sean hábiles en esas áreas y aprender de ellas.

A medida que avances en tu carrera, habrá cambios en el asesoramiento que requieres. Con las promociones viene la necesidad de obtener un buen consejo “político” – asesores corporativos experimentados pueden ayudarte a entender la política de la organización, lo que es especialmente importante cuando se planea implementar el cambio.

II. Acelera Tu Aprendizaje

Por lo general, cuando un nuevo líder se sale del camino, el fracaso en el aprendizaje es un factor. Hay tanta información nueva que absorber que es difícil saber dónde concentrarse y qué señales importantes se pueden estar perdiendo. O cuando un nuevo jefe se centra demasiado en el lado tecnológico de la empresa – productos, clientes, tecnologías y estrategias – el aprendizaje crítico sobre la cultura y la política cambia rápidamente.

El hecho de que pocos gerentes hayan recibido capacitación en el diagnóstico sistemático de una organización agrava el problema. Los que han tenido tal formación suelen ser profesionales de recursos humanos aliados o ex consultores de gestión.

Incluso en situaciones en las que un líder ha sido traído solo para impartir nuevas formas de hacer las cosas – como los giros de empresa – el líder tiene que personalizar su enfoque al aprender sobre la cultura de la organización y la política.

Define Tu Agenda de Aprendizaje

El punto de inicio es definir tu agenda de aprendizaje, idealmente antes de que formalmente entres en la organización. Una agenda de aprendizaje establece tus prioridades de aprendizaje y consiste en un conjunto enfocado de preguntas que te guiarán a través del camino. Mientras más aprendas, más conclusiones podrás sacar sobre lo que está ocurriendo y por qué. Tu aprendizaje empezará a cambiar su rumbo para desplegar esas conclusiones y ponerlas a prueba.

Durante tu transición, aprenderás de varios tipos de datos (por ejemplo, informes financieros y operacionales, planes estratégicos y funcionales, encuestas de los empleados, notas de prensa, e informes industriales). Pero para tomar decisiones efectivas, también necesitarás información “suave” sobre la estrategia de la organización, las capacidades técnicas, la cultura y las políticas. La única forma de obtener este tipo de inteligencia es hablar con las personas que saben de tu situación. Identificar fuentes prometedoras hará que tu aprendizaje sea más completo y más eficiente.

Adoptar Métodos de Aprendizaje Estructurado

Una vez que tengas una idea de lo que necesitas aprender y dónde buscarlo, el siguiente paso es entender la mejor forma de aprender.

Al diagnosticar una nueva organización, empieza reuniéndote con tus subordinados directos uno-a-uno y hazles estas cinco preguntas:

  1. ¿Cuáles son los desafíos más grandes que la organización está enfrentando (o enfrentará) en el futuro cercano?
  2. ¿Por qué la organización está enfrentando (o enfrentará) estos desafíos?
  3. ¿Cuáles son las oportunidades más prometedoras para el crecimiento que aún no han sido explotadas?
  4. ¿Qué debería pasar para que la organización explote el potencial de estas oportunidades?
  5. Si tú fueses yo, ¿en qué te enfocarías?

III. Haz Que la Estrategia Corresponda A La Situación

Demasiados nuevos líderes no diagnostican eficazmente sus situaciones y adaptan sus estrategias en consecuencia. Entonces, dado que no entienden la situación, cometen errores innecesarios. Este ciclo doloroso ocurre porque la gente suele modelar sus transiciones en un conjunto limitado de experiencias.

Hacer que tu estrategia corresponda a tu situación requiere diagnosticar cuidadosamente la situación del negocio. Solo después de haber diagnosticado la situación puedes actuar con sabiduría respecto a los desafíos de tu nuevo trabajo y las oportunidades y recursos a tu disposición.

Diagnosticar la Situación de la Empresa Los cuatro tipos generales de situaciones de negocios que los nuevos líderes deben afrontar son la puesta en marcha, el giro, el realineamiento y el éxito sostenido (PGRES). Estas son las características que definen cada una de las situaciones PGRES:

1. Puesta en marcha. En la puesta en marcha, tienes que ensamblar las capacidades (personas, fondos y tecnología) que se requieren para empezar un nuevo negocio, producto o proyecto desde cero.

2. Giro. En un giro o cambio de tendencia, debes tomar una unidad o grupo que está en problemas y trabajar para volver a ponerlo en marcha. Tanto las puestas en marcha como los giros involucran mucho trabajo intenso de construcción de recursos – no hay demasiada infraestructura existente y capacidades para que construyas. En gran medida, debes empezar desde cero, pero ambas situaciones requieren que tomes decisiones difíciles desde el inicio. 

3. Realineamientos. Tu reto es revitalizar una unidad, producto, proceso o proyecto que está atravesando una situación difícil. Esto requiere que reinventes el negocio. 

4. Éxito Sostenido. En una situación de éxito sostenido, eres responsable de preservar la vitalidad de una organización exitosa y de llevarla al siguiente nivel. Mantener a las personas motivadas inventando un nuevo desafío. 

Entendiendo la Historia

Un punto importante es que las empresas (así como los proyectos, procesos, productos y plantas) tienden a moverse previsiblemente de un tipo de situación a otra.

Comprender la historia de tu nueva organización te ayudará a manejar los retos y las oportunidades.

Si las nuevas empresas crecen, se convierten en situaciones de éxito sostenido. Quienes manejaron la puesta en marcha pueden seguir adelante para guiar a nuevas empresas mientras que los gerentes que tienen más experiencia en el funcionamiento de las grandes empresas pueden tomar el relevo. Así es como las empresas sanas entran en un ciclo de crecimiento.

Realinear una organización generalmente significa redirigir sus recursos abandonando líneas de productos envejecidas y desarrollando nuevas tecnologías. También puede significar cambiar la estrategia de la organización, la estructura, las habilidades e incluso su cultura corporativa básica.

Los participantes en una puesta en marcha suelen estar más entusiasmados y esperanzados que los trabajadores de una empresa con problemas que necesitan un cambio de rumbo. Pero los empleados en una puesta en marca suelen estar mucho menos enfocados en temas clave que aquellos en una organización con problemas simplemente porque la nueva empresa todavía carece de visión, estrategia y estructuras.

Por lo tanto, una gran parte de la transición exitosa depende de tu capacidad para transformar la psicología organizacional predominante. En las empresas de nueva creación, donde el estado de ánimo predominante es a menudo una de confusión emocionada, tu trabajo es canalizar esa energía y convertirla en productividad. En los cambios de tendencia, podrías tener que lidiar con un grupo de personas que están cerca de la desesperación – es tu trabajo proporcionarles una luz al final del túnel.

Enfoca Tu Energía

Entender claramente el tipo de situación en el que estás te ayuda a decidir lo que debes hacer en tus primeros 90 días. Esa claridad te ayuda a hacer tres elecciones de entrada:

  1. ¿Cuánto énfasis pondrás en el aprendizaje en lugar de en las actividades?
  2. ¿Cuánto énfasis pondrás en la ofensiva en lugar de la defensiva?
  3. ¿Qué deberías hacer para tener algunas victorias tempranas?

Asegúrate Victorias Tempranas

Al final de tu transición, quieres que tu jefe, tus pares y tus subordinados sientan que algo nuevo y bueno está ocurriendo. Las victorias tempranas emocionan y les dan energía a las personas, construyen tu credibilidad, y rápidamente añaden valor a tu organización.

Es crucial obtener victorias tempranas, pero también es importante obtenerlas de forma adecuada. Estas son las trampas más comunes que afligen a los nuevos líderes:

● Fracasar en enfocarte. Es muy sencillo recibir demasiado durante una transición, y los resultados pueden ser desastrosos. No puedes esperar alcanzar resultados en más que unas pocas áreas. Es esencial que identifiques oportunidades prometedoras y luego te enfoques en traducirlas en victorias.

● No tomar en cuenta la situación del negocio. Lo que constituye una Victoria temprana será muy diferente de una situación de negocio a otra. Simplemente hacer que la gente hable de la organización y sus retos puede ser un logro importante en el realineamiento.

● No ajustarse a la cultura corporativa. Los líderes que vienen a una organización desde el exterior caen en esta trampa. Luego de absorber la cultura de una organización diferente, traen consigo su visión de lo que es una victoria y cómo se alcanza. Asegúrate de que entiendes lo que tu nueva organización ve como una victoria y lo que no.

● Fallar al obtener victorias que son importantes para tu jefe. Es esencial que obtengas victorias tempranas que les den energía a tus empleados, pero la opinión de tu jefe respecto a tus logros también es muy importante. Incluso si no compartes por completo sus prioridades, debes tenerlas presentes al decidir cuáles metas perseguir en el corto plazo.

● Dejar que tus medios socaven tus fines. El proceso importa. Si alcanzas resultados asombrosos en una forma que tus colegas piensan que es manipuladora, inconsistente con la cultura corporativa, estás llamando a los problemas. Una victoria temprana alcanzada de forma que ilustre el comportamiento que pretendes instaurar en tu nueva organización es una victoria doble.

Establecer Metas a Largo Plazo

En los primeros 90 días, una meta clave es construir credibilidad personal y crear impulso organizacional. Asegura algunas victorias tempranas para apalancar tu energía y expandir el alcance potencial de tus acciones sucesivas.

Mientras buscas formas de crear impulso, ten en mente que las acciones que tomas para alcanzar victorias tempranas deberían cumplir con dos objetivos. Tus esfuerzos deberían:

1. Ser consistentes con las prioridades principales del negocio.

2. Introducir los nuevos patrones de pensamiento que quieres instaurar en tu organización.

Armado con el entendimiento de las prioridades y objetivos más importantes para cambiar el comportamiento, ahora puedes crear planes detallados sobre cómo asegurarás victorias tempranas durante tus primeros 90 días y más allá. Deberías pensar sobre lo que debes hacer en dos fases: crear credibilidad en los primeros 30 días y decidir en qué enfocarás tus esfuerzos para alcanzar mejoras en el desempeño en los siguientes 60 días.

Crear Credibilidad

No puedes esperar tener un impacto medible en el desempeño en las primeras pocas semanas de tu nuevo empleo, pero puedes anotarte pequeñas victorias y mostrarle a los colegas que las cosas están cambiando. Tu objetivo en esta fase es construir credibilidad personal.

Ya que tus acciones tempranas tendrán una gran influencia sobre la forma en la que te percibirán, piensa en cómo quieres ‘conectarte’ con tu nueva organización. ¿Qué mensajes quieres que haya sobre lo que eres y lo que representas? ¿Cuáles son las mejores formas de transmitir esos mensajes?

IV. Negocia el Éxito

Negociar el éxito quiere decir comprometerse con tu nuevo jefe para darle forma al juego para que tengas una buena posibilidad de alcanzar tus metas. Muchos nuevos líderes simplemente juegan, reaccionando a la situación que existe y fracasando en el intento. Negocia con tu jefe para establecer expectativas realistas, alcanzar un acuerdo sobre la situación, y asegurar suficientes recursos para hacer que las cosas se hagan.

Enfocarse en los Fundamentos

Cuando se les pide a gerentes experimentados que construyan una relación productiva con un nuevo jefe, sus observaciones usualmente consisten en cosas que deben hacer y que no deben hacer. Aquí hay seis cosas que no se deben hacer:

● No critiques el pasado. No hay ganancia y hay mucha pérdida en criticar a las personas que guiaron la organización antes de tu llegada. Debes entender el pasado pero concentrarte en evaluar el comportamiento y los resultados actuales.

● No te alejes. Si tienes un jefe que no va hacia ti, o si tu relación con tu jefe es incómoda, tienes que resolverlo tú mismo. De otro modo, la calidad de las comunicaciones podría dañarse de forma permanente.

● No sorprendas a tu jefe. No es divertido llevarle malas noticias a tu jefe. El peligro de que el mensajero (tú) pague las consecuencias es real, pero la mayoría de los jefes considera que es aún más grave el no reportar los problemas con suficiente tiempo.

● No te acerques a tu jefe solo con problemas. No quieres ser percibido como alguien que no trae más que problemas para que tu jefe los resuelva. Piensa por unos minutos cómo atender el problema, tu rol en la solución y la ayuda que necesitas.

● No corras a través de tu lista de cosas pendientes. Incluso los gerentes senior tienden a usar las reuniones con el jefe como oportunidades de pasar revista a la lista de cosas que han estado haciendo. Hay momentos en los que es apropiado, pero rara vez es lo que tu jefe necesita o quiere escuchar.

● No intentes cambiar al jefe. Asume que no vas a cambiar a tu jefe, y adáptate a su estilo y su idiosincrasia.

Mejores Formas de Negociar

También hay cosas fundamentales que debes hacer en este sentido. Si las sigues, la vida con tu nuevo jefe será más sencilla.

● Toma la responsabilidad complete de hacer que la relación funcione. No esperes que tu jefe se acerque o te ofrezca el tiempo o el apoyo que necesitas. Asume que es tu responsabilidad hacer que la relación funcione.

● Aclaren las expectativas mutuas temprano y con frecuencia. Empieza a manejar las expectativas de inmediato. Es inteligente hablar abiertamente sobre las malas noticias al inicio y reducir las expectativas no realistas.

● Negocia líneas temporales para el diagnóstico y la planificación de las acciones. No dejes que te atrapen de inmediato en la línea de fuego o intentando tomar decisiones antes de estar listo. Tómate algo de tiempo para diagnosticar la nueva organización y aparece con un plan de acción.

● Apunta a victorias tempranas que sean importantes para el jefe. Descubre qué es lo que más le importa al jefe. Una vez que lo sepas, apunta a victorias tempranas en esas áreas. En parte, tu trabajo es moldear la percepción de tu jefe sobre lo que puede y debe lograrse.

● Intenta obtener buenos comentarios de aquellos cuyas opiniones son respetadas por tu jefe. La opinión de tu nuevo jefe estará basada parcialmente en tus interacciones directas y parcialmente en lo que escuche de ti de parte de colegas de su confianza. Tu jefe podría tener relaciones con personas que ahora son tus subordinados. Ten presentes los diferentes canales a través de los cuales la información sobre ti y tu desempeño llegarán a tu jefe.

V. Alineamiento

Cuanto más alto se sube en una organización, más se asume el papel de arquitecto organizacional, encargado de crear un entorno en el que otros puedan desempeñarse bien. No importa lo carismático que seas, no puedes esperar hacer mucho si los elementos clave en tu unidad están fuera de alineación.

Si la estrategia, la estructura, los sistemas y las habilidades están dentro de tu área de trabajo en tu nueva posición, debes comenzar a analizar la arquitectura de su organización y evaluar la alineación entre estos elementos clave. No se puede esperar hacer mucho más que realizar un diagnóstico sólido y quizás empezar a tratar los problemas de alineación en los primeros meses. Sin embargo, los planes para evaluar la arquitectura de tu grupo y para comenzar a identificar áreas de mejora deben ser incluidos en tu plan de 90 días.

Diseñar la Arquitectura Organizacional

Empieza a pensar en ti mismo como el arquitecto de tu unidad o grupo. Esto puede ser un papel familiar para ti, pero probablemente no lo sea. Pocos gerentes reciben capacitación sistemática en diseño organizacional. Porque los gerentes suelen tener que centrarse en un nuevo segmento de clientes. Si el grupo no ha establecido una manera efectiva de compilar y analizar información sobre esos clientes, los sistemas de tu grupo no pueden apoyar su estrategia.

● Desalineamientos en la estructura y los sistemas. Supongamos que gestionas un grupo de desarrollo de productos cuyos miembros están organizados por línea de productos. Esta estructura permite a los empleados con experiencia especializada centrarse en productos específicos, pero en este caso hay un inconveniente: el grupo no tiene sistemas que compensen la superposición de conocimientos de diferentes equipos de productos. Evita algunas trampas comunes en las que muchos gerentes se apoyan en soluciones sencillas para solucionar complicados problemas de alineación. Mantente alerta a estos peligros demasiado comunes:

● Intentar reestructurar para salir de problemas profundos. Resístete a cambiar la estructura hasta que hayas entendido si la reestructuración atenderá la verdadera raíz de los problemas.

● Crear estructuras que son demasiado complejas. Esta es una trampa relacionada. Aunque podría verse bien en el papel el crear una estructura, como una matriz en la que personas de diferentes unidades comparten la responsabilidad, muy frecuentemente el resultado es la parálisis burocrática.

● Automatizar los procesos del problema. Automatizar los procesos principales de tu grupo podría llevar a ganancias significativas en la productividad, la calidad y la confiabilidad, pero es un error simplemente acelerar un proceso existente usando la tecnología si el proceso tiene serios problemas subyacentes.

● Hacer cambios solo por cambiar. Resiste la tentación de tirar las cercas antes de saber por qué fueron levantadas. Los nuevos líderes que sienten presión autoimpuesta por dejar su huella en la organización a menudo hacen cambios en la estrategia o en la estructura antes de entender realmente el negocio.

● Sobreestimar la capacidad de tu grupo de absorber cambios estratégicos. Es difícil para un grupo cambiar debido a cambios a gran escala en la estrategia. Enfócate en pocas prioridades vitales y haz cambios graduales si el tiempo lo permite.

VI. Arma Tu Equipo

Si creas un equipo de alto rendimiento, puedes ejercer una tremenda influencia para añadir valor. Si no es así, enfrentarás graves dificultades porque ningún líder puede esperar lograr objetivos ambiciosos por su cuenta. Las elecciones pobres de personal suelen ser pesadas más adelante.

Encontrar a las personas adecuadas es esencial, pero no es suficiente. Comienza evaluando a los miembros actuales del equipo para decidir quién se quedará y quién tendrá que irse. A continuación, crea un plan para conseguir nuevas personas y mover a las personas que mantendrás a las posiciones correctas, sin hacer demasiado daño al rendimiento a corto plazo. Pero incluso esto no es suficiente. Aún debes establecer metas, incentivos y medidas de rendimiento que impulsen a tu equipo en las direcciones deseadas.

Evita Trampas Comunes

Cuando se trata de construir un equipo ganador, muchos nuevos líderes titubean. El resultado puede ser un retraso en alcanzar un punto de inflexión, o puede ser un descarrilamiento directo. Estas son algunas de las trampas en las que los nuevos líderes caen:

● Mantener el equipo existente por demasiado tiempo. Algunos líderes limpian la casa demasiado rápido, pero es más común mantener a la gente demasiado tiempo a bordo. Sea por el orgullo o porque huyen tímidamente de las reuniones difíciles con el personal, muchos líderes terminan con equipos por debajo de lo increíble. Esto implica que tendrán que cargar con más responsabilidad ellos mismos o quedarse cortos respecto a sus metas.

● No reparar el avión. A menos que estés en una empresa nueva, no tienes que armar un equipo desde cero: Heredas un equipo y debes amoldarlo a lo que necesitas para alcanzar tus principales prioridades. Moldear a un equipo es como reparar un avión a mitad del vuelo. No llegarás a tu destino si ignoras las reparaciones necesarias.

● No trabajar en el alineamiento organizacional y los problemas de reestructuración del equipo en paralelo. No puedes armar tu equipo antes de tener claros los cambios en la estrategia, la estructura, los sistemas y las habilidades. Armar tu equipo de forma prematura podría colocar a las personas correctas en las posiciones equivocadas.

● No retener a las buenas personas. La incerteza sobre quién estará y quién no estará en el equipo puede causar que tus mejores personas busquen oportunidades en otro lado.

● Empezar a armar un equipo antes de que el equipo central esté en su lugar. Es tentador lanzar actividades para mejorar el equipo de inmediato. Los nuevos líderes con un estilo creador de consensos a menudo están ansiosos de empezar a colaborar con sus subordinados, pero algunos miembros del equipo podrían estar de salida.

● Tomar decisiones dependientes de su implementación demasiado temprano. Cuando implementar tus planes requiere cosas de tu equipo, deberías posponer la toma de decisiones hasta que los miembros centrales estén en su lugar. Puede ser muy difícil implementar decisiones que comprometen a nuevas personas con cursos de acción en cuya definición no participaron.

● Intentar hacerlo todo por ti mismo. Ten en mente que el proceso de reestructurar un equipo está cargado de complicaciones emocionales, legales y con las políticas de la compañía. Descubre quién puede asesorarte mejor y ayudarte a preparar una estrategia. El apoyo de un buen empleado de Recursos Humanos es indispensable en cualquier esfuerzo para reestructurar un equipo.

Evalua Tu Equipo Existente

Probablemente heredarás algunos empleados con buen desempeño, algunos en el promedio y otros que simplemente no son adecuados para el trabajo. También heredarás un grupo con sus dinámicas y políticas internas – algunos miembros incluso podrían haber estado esperando tu cargo. Durante tus primeros 30 a 60 días, debes descubrir quién es quién, qué rol individual tiene cada uno, y cómo ha trabajado junto el equipo en el pasado.

Inevitablemente, te formarás opiniones de los miembros del equipo a medida que los conoces. No suprimas estas impresiones tempranas, pero mantente a un paso de ellas y tómate el tiempo para hacer una evaluación más rigurosa.

VII. Crea Coaliciones

Si tu éxito depende del apoyo de las personas fuera de tu línea directa de mando, es importante crear coaliciones para que las cosas se hagan. La autoridad directa nunca es suficiente para ganar. “Las redes de influencia” – los vínculos informales entre los colegas – pueden ayudarte a generar apoyo para tus ideas y tus metas.

Depende de ti construir las coaliciones que te ayudarán a alcanzar tus metas. Para hacerlo, necesitarás una estrategia de influencia. Descubre a quién debes influenciar, selecciona a los que más probablemente apoyarán y resistirán tus iniciativas clave, y persuade a los “neutrales” para que se unan a tu lado.

Mapea el Panorama de la Influencia

Un error común que cometen los nuevos líderes es dedicar demasiado tiempo al aspecto vertical de la influencia – tratar hacia arriba con los jefes y hacia abajo con los subordinados – y no lo suficiente en la dimensión horizontal que involucra a los pares y las instancias externas. Este error es entendible – naturalmente gravitas alrededor de las personas a las que reportas y que te reportan. Después de todo, son los canales primarios a través de los cuales tendrás un impacto en tu organización. Tarde o temprano, necesitarás el apoyo de las personas sobre las que no tienes autoridad directa. Podrías tener poca o ninguna relación con estas personas, así que tendrás que invertir tiempo y esfuerzo en construir una nueva base.

Identifica a los Jugadores Clave

¿Cómo puedes descubrir quién será importante para tu éxito? Debería ser obvio a medida que conoces mejor la organización. Identifica las relaciones clave entre tu grupo y los demás. Clientes y proveedores, dentro de la compañía y fuera de ella, son puntos focales naturales para la construcción de relaciones.

Haz que tu jefe se conecte contigo. Pídele una lista de 10 personas clave fuera de tu grupo que él o ella crea que debes conocer, luego arregla reuniones con ellas. Considera hacer lo mismo cuando tengas nuevos subordinados a bordo: crea listas de relaciones prioritarias para ellos y ayúdalos a hacer contactos.

Además, intenta identificar las fuentes de poder que les dan influencia a las personas en la organización. Las fuentes usuales de poder en una organización son: la experticia; el acceso a la información; el estatus; el control de los recursos, como los presupuestos y las recompensas; y la lealtad personal.

Eventualmente serás capaz de escoger a las personas que ejercen una gran influencia a través de la autoridad formal, la experticia particular, o por la fuerza de su personalidad. Si puedes convencer a estas personas de que tus metas tienen mérito, probablemente tras eso vendrá una aceptación más amplia de tus ideas. Identifica a quienes te apoyan y a tus oponentes.

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